Reflektion – Utan spaning ingen aning

Det finns en stor nackdel med att världen förändras snabbare än någonsin. Ditt beslutsunderlag förändras lika snabbt. Allt det där som du drog slutsatser kring när projektet skulle påbörjas, det stämmer inte längre. Den där kalkylen som låg till grund för investeringsbeslutet, den gick upp i rök. Medarbetaren som skulle utföra uppdraget bytte jobb. Det är precis så. Människor kan man förstå, situationer förändras alltid. Därför behöver du ständigt spana. Men det är inte lika enkelt att titta bakåt i dina spaningar, att försöka komma ihåg vilken information du hade vid ett givet tillfälle, och hur din världsbild såg ut när du fattade ett visst beslut. Vad det var av det du vet idag som du inte visste igår. Jättesvårt. 

Inom den svenska militären finns uttrycket: ”Utan spaning, ingen aning.”

Jack Welch, tidigare koncernchef för General Electric, pratar om just detta när han säger att: ”Den interna förändringen inom organisationen måste harmoniseras med förändringstakten i den för organisationens relevanta omvärld.” Omvärldsbevakning och analys förutsätter en öppenhet och nyfikenhet hos alla i organisationen. Föreställ dig att du är GPS:en i bilen som dina medarbetare kör. De behöver såklart snabbt förstå terrängen så att de kan navigera, även om du ger dem en slutdestination. Inom idrotten pratar man om att man måste lyfta blicken. De som är längst ut i organisationen är de som först kan snappa upp spaningar kring nya kundbehov, nya konkurrenter, nya hot men framförallt alla nya möjligheter. Hur ofta samlar ni in och har öppna dialoger kring spaningar där ute i ert team? Hur kan ni hjälpa varandra att spana och tolka det ni ser?

Vad vi tror och vad vi gör, är två olika saker

I en omfattande forskningsstudie utförd av Simon Elvnäs, forskare vid KTH i Stockholm, har man studerat chefer för att se om de gör de saker som de tror att de gör och om det har avsedd effekt. Han har filmat chefer när de utövar ledarskap på plats i den faktiska verksamheten och har tillbringat tusentals timmar ute i fält tillsammans med hundratals ledare i flera olika branscher och organisationer. 

Simon Elvnäs forskning visar att svenska chefer tror sig göra en sak, men i själva verket gör någonting helt annat. Ledare tror att de ägnar upp till 40 procent av tiden åt att återkoppla. I verkligheten ligger den siffran sällan över 5 procent. 60–80 procent av ett samtal ägnas åt att prata om hur saker är, 10–20 procent är instruktioner om hur något ska göras, medan frågor och värderad återkoppling bara får 0–5 procent av tiden.

Studien visar även att svenska chefer i regel uppfattar sig själva som effektiva, när de i själva verket skapar förvirring. När Simon Elvnäs kartlade chefer i olika verksamheter visade det sig att en chef i snitt lägger 8 minuter på varje aktivitet. Det innebär, en vanlig arbetsvecka, att de hinner med cirka 300 aktiviteter. Han registrerade dock att en chef får omkring 300–600 direkta frågor under en arbetsvecka, inte inräknat telefon och mejl. Studien visar också att chefer är reaktiva och händelsestyrda 50 procent av sin tid. Efter en vecka av 300 aktiviteter, minst lika många frågor, och upp emot 80 avbrott har du säkert en känsla av att du fått mycket gjort, och släckt många bränder. 

Men att göra många saker och att göra det bra är inte samma sak. Den chef som ser sig som mest effektiv, kan med andra ord vara samma chef som medarbetarna uppfattar som mest rörig, och som därför får flest frågor. Vad vi tror och vad vi gör är sannerligen två olika saker. Som chef är det därför viktigt med medvetenhet, självinsikt och perception. Dessa tre egenskaper styr hur vi alla bygger de bilder vi använder för att tolka och förstå vår omgivning. Vi alla går runt med en sanning, och det enda vi kan vara säkra på är att vi inte delar den till hundra procent med någon annan. Som ledare behöver du bygga bort gapet mellan vad du tror och vad du gör. Det är effektivitet. På riktigt.